Bridging the Management Gap

ขณะที่อไจล์กำลังเติบโตและหลักการของมันได้รับการยอมรับจากองค์กรด้านไอทีในวงกว้าง อุปสรรคอันหนึ่งที่ขัดขวางการเปลี่ยนแปลงขององค์กร(ไปสู่ความเป็นอไจล์-ผู้แปล)ก็ปรากฏชัด นั่นคือ การต่อต้านของฝ่ายบริหาร ซึ่งก็ไม่ได้น่าตกใจเลยสำหรับใครก็ตามที่สนใจศึกษา เพราะตั้งแต่ก่อนที่จะมีคำประกาศเจตนาอไจล์(Agile Manifesto) แนวทางสายอื่นๆไม่ว่าจะเป็น Complex Adaptive Systems, ลีน, และ Systems Thinking ก็แสดงออกอย่างชัดเจนว่า ระบบสายบังคับบัญชาแบบดั้งเดิมที่ใช้ในยุคอุตสาหกรรมนั้น ไม่สามารถตอบโจทย์ของยุคโลกาภิวัฒน์ ซึ่งเป็นเศรษฐกิจฐานความรู้ (คือ การพัฒนาเศรษฐกิจบนพื้นฐานของการพัฒนาความรู้-ผู้แปล)ได้ ทว่าคำถามหลักยังคงเหมือนเดิมที่ว่า “เมื่อไรที่เราจะถึงจุดเปลี่ยน ที่องค์กรส่วนใหญ่ได้ปลดปล่อยตัวเองเป็นอิสระจากข้อจำกัดของระบบสายบังคับบัญชาแบบดั้งเดิม

ผู้เขียนมีประสบการณ์ตรงเกี่ยวกับการต่อต้าน(ของฝ่ายบริหาร-ผู้แปล) ระหว่างที่ทำงานกับองค์กรขนาดใหญ่ที่กำลังปรับเปลี่ยนเป็นอไจล์ ประโยชน์ที่เห็นผลในระยะสั้นอย่าง การสื่อสารดีขึ้น, ความโปร่งใสเพิ่มขึ้น, และทีมเวิร์คที่ดี เกิดขึ้นอย่างไม่ยากเย็นเมื่อบริษัทเริ่มต้นรับปฏิบัติตามแบบอไจล์ ทว่าการเปลี่ยนแปลงองค์กรอย่างแท้จริงยังไม่เกิดขึ้น บริษัทเดียวกันนี้ปฏิเสธที่จะทบทวนข้อปฏิบัติของฝ่ายบริหารหรือแม้แต่ปรับกระบวนการอันจะส่งผลต่อคุณค่าที่ลูกค้าจะได้รับโดยตรง พวกเขาพุ่งเป้าแต่จะปรับใช้อไจล์เฉพาะแต่กับฝ่ายไอที และไม่แม้แต่คิดที่จะปรับเปลี่ยนวิธีการที่ใช้จัดการคนและโครงการของพวกเขา ผู้เขียนเรียกปรากฏการณ์นี้ว่า “ช่องว่างของฝ่ายบริหาร” (Mannagement Gap-ผู้แปล) และมันเป็นสิ่งที่ผู้เผยแผ่อไจล์จะต้องเจอเป็นประจำ

(สังเกตว่า ผู้เขียนใช้คำว่า “ผู้เผยแผ่อไจล์” โดยที่นี้หมายถึง ใครก็ตามที่มีหน้าที่ในการผลักดันให้องค์กรเปลี่ยนไปสู่ความเป็นอไจล์มากขึ้น ซึ่งรวมถึง อไจล์โค้ชและที่ปรึกษาจากภายนอก หรือ ผู้นำด้านอไจล์ภายในองค์กรและหัวหน้างานที่รับผิดชอบด้านการพัฒนาองค์กร)

ระหว่างเผชิญปัญหากลืนไม่เข้าคายไม่ออกนี้ ผู้เขียนต้องการจะพบทางแก้ไขว่าทำได้อย่างไร จึงเพ่งความสนใจไปที่การหาคำตอบให้กับสองคำถาม คือ

  1. ทำไมจึงเกิด “ช่องว่างของฝ่ายบริหาร” ?
  2. เราจะปิดช่องว่างนี้ได้อย่างไร?

ถ้าเราต้องการเข้าใจถึงรากเหง้าของปัญหา ว่าช่องว่างนี้เกิดขึ้นได้อย่างไร เราจะต้องย้อนกลับไปยังช่วงยุคปฏิวัติอุตสาหกรรม ซึ่งเป็นช่วงที่การรวมศูนย์อำนาจกำลังเป็นข้อถกเถียงในแวดวงสัมคมและการเมือง

ยุคแห่งเหตุผล และการผงาดขึ้นของการรวมศูนย์อำนาจ

ขณะที่ยุโรปกำลังก้าวจากยุคกลาง (ซึ่งมีมูลนายเป็นผู้ปกครอง) ไปสู่ยุคแห่งเหตุผล (ซึ่งมีรัฐบาลกลางเป็นผู้ปกครอง) เหล่านักปรัชญาชั้นนำก็ได้โต้เถียงกันถึงว่าการปกครองในรูปแบบใหม่นี้จะเป็นเช่นไร

ข้อโต้เถียงที่มีชื่อเสียงได้แก่ ข้อโต้เถียงระหว่าง David Hume (เดวิด ฮูม) และ  Thomas Hobbes (โทมัส ฮอบส์) ฮอบส์มีความเชื่อว่าการรวมศูนย์อำนาจเป็นสิ่งจำเป็นสำหรับสังคมที่เจริญแล้ว หากขาดซึ่งการรวมศูนย์แล้วย่อมบังเกิด ความ “โดดเดี่ยว ยากไร้ น่าสะอิดสะเอียน สับสน” (จากหนังสือ “Leviathan”, 1660) ในอีกทางหนึ่ง ฮูมได้นำเสนอแนวคิดเรื่อง “ระเบียบโดยธรรมชาติ” (spontaneous order) ซึ่งกล่าวว่า หากไม่มีซึ่งอำนาจรวมศูนย์มาควบคุมแล้ว ย่อมจะเป็นการเอื้อให้สังคมพัฒนาไปสู่สังคมที่จัดการตนเองได้ มันจะก่อให้เกิดระเบียบปฏิบัติของสังคมขึ้นอย่างเงียบๆ “เมื่อการกระทำหนึ่งถูกทำ ความคาดหวังคือ ผู้อื่นจะกระทำสิ่งเดียวกัน” (จากหนังสือ “A Treatise on Human Nature”, 1739) มันน่าขบขันที่ในวันนี้ ใน 300 ปีให้หลัง เราได้ยินการโต้เถียงเดียวกันนี้เกิดขึ้นในหลายองค์กรระหว่างคณะทำงานและผู้จัดการของพวกเขา

Adam Smith (อดัม สมิธ) ต่อยอดแนวคิดของฮูมโดยการนำหลักการเรื่อง “ระเบียบโดยธรรมชาติ” มาประยุกต์กับเศรษฐศาสตร์ ผลลัพธ์คือหนังสือ “The Wealth of Nations” (1776) ซึ่งกลายมาเป็นรากฐานของปรัชญาเศรษฐศาสตร์เรื่อง ตลาดเสรี จุดสำคัญที่สุดคือสมิธได้อ้างถึงการกระทำของแต่ละปัจเจกชนเมื่อรวมกันแล้วจะเกิดเป็นมือที่มองไม่เห็น ซึ่งมีพลังมากกว่าศูนย์อำนาจใดๆ ในอันที่จะสร้างความเจริญรุ่งเรืองแก่สังคม

การแบ่งขั้วอุตสาหกรรม ระหว่าง องค์กรแบบตลาดเสรี และ แบบเผด็จการ

การปฏิวัติอุตสาหกรรมเป็นตัวผลักดันเศรษฐกิจในศตวรรษที่ 19 ให้เติบโตขึ้น ทั้งยุโรปและอเมริกาก็ได้รับเอาแนวคิดเรืองปัญญา เช่น ประชาธิปไตย และ ตลาดเสรี มาใช้ ทว่าขณะที่องค์กรต่างๆ ที่ก่อตัวขึ้นซึ่งต้องแก่งแย่งแข่งขันกันในตลาดเสรี พวกเขากลับสร้างสังคมศักดินาขึ้นภายใน ซึ่งปฏิเสธไม่ได้ว่าทำให้เกิดมุมมองว่ามนุษย์เป็นทรัพยากรการผลิต (แทนที่จะมองว่าเขาเหล่านั้นเป็นคนทำงานที่มีความรู้และประสบการณ์) และนี่เองที่นำเราไปสู่กำเนิดของตัวละครเอกของเรื่องอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้ ชื่อของเขาคือ เทเลอร์

ในปลายทศวรรษ 1800 Frederick Winslow Taylor (เฟรดเดอริค วินสโลว์ เทเลอร์) ได้เริ่มพัฒนาแนวคิดซึ่งต่อมาจะถูกให้ชื่อว่า “การจัดการแบบวิทยาศาสตร์” (scientific management) ซึ่งหลักการของมันคือการแบ่งแยกการวางแผนออกจากการปฏิบัติงาน โดยแต่ละขั้นตอนในกระบวนการผลิตจะถูกพิเคราะห์โดยละเอียด แล้วกำหนดกระบวนการมาตรฐาน ซึ่งการนี้จะทำให้สามารถฝึกอบรมให้คนงานสามารถทำตามรูปแบบกระบวนการที่วางไว้ได้โดยง่าย (คือการแตกงานออกเป็นงานย่อยให้แต่ละขั้นตอนทำได้ง่ายที่ไม่ว่าใครก็สามารถทำได้ เช่น คนขันน้อตก็มีหน้าที่ขันน้อตอย่างเดียว เป็นต้น ถ้าใครได้ดูภาพยนต์เรื่อง Modern Times, 1936 จะเห็นภาพมากขึ้น-ผู้แปล) หนึ่งในผลประโยชน์ของการทำเช่นนี้ที่เหล่าผู้นำองค์กรมองเห็นคือสามารถทำให้องค์กรเจริญเติบโตได้ดีเพราะสามารถหาแรงงานราคาถูกได้ง่าย และนี่เองที่นำพาเราไปสู่ยุคของการจัดการแบบสายบังคับบัญชา ที่ซึ่ง การคิด เป็นงานของคนเพียงหยิบมือที่ถูกเลือกให้นั่งอยู่บนสุดของหอคอยงาช้าง

ณ จุดนี้ มันคงเหมาะที่จะตั้งคำถามว่า ทำไมองค์กรทั้งหลายจึงยังยินยอมพร้อมใจทำตามแนวทางการจัดการแบบวิทยาศาสตร์ ของเทเลอร์? ถ้าวันนี้เราบอกว่า พวกเขาจำเป็นต้องคิดใหม่ทำใหม่กับโครงสร้างขององค์กรของพวกเขา ในอันที่จะยกระดับการทำงานเพื่อให้พนักงานของพวกเขาสามารถแสดงศักยภาพถึงขีดสุด เหมือนกับที่ ฮูม สมิธ และอีกหลายคนได้กล่าวไว้เมื่อกว่า 250 ปีก่อน ทำไมบรรษัทต่างๆ ถึงยังปล่อยให้โครงสร้างมักง่ายแบบสายบังคับบัญชาคงอยู่อย่างดาษดื่นจวบจนทุกวันนี้?

คำตอบง่ายๆ คงเป็นเพราะมันใช้ได้ (อย่างน้อยก็ ณ เวลานั้น) มันให้ผลลัพธ์ที่ดีอย่างน่าชื่นชม โดยเพียงแค่การแตกงานออกเป็นงานย่อยๆ บริษัทของพวกเขาก็ทำกำไรเพิ่มขึ้น และขยายงานออกไปมากมาย เทคนิคการจัดการของเทเลอร์ถูกพิสูจน์มานักต่อนักในช่วงเวลาที่ผ่านมา

องค์กรที่จะประสบความสำเร็จตามแนวทางของเทเลอร์นั้น จะต้องอาศัยปัจจัย 2 ประการ

  1. ปริมาณ (เพื่อให้ได้ประโยชน์จาก การประหยัดต่อขนาด – economies of scale )
  2. การกำหนดกระบวนการมาตรฐานงาน (เพื่อให้ขยายงานได้โดยไม่เสียการควบคุม)

รูปที่ 1

ออกจากสายบังคับบัญชา เข้าสู่เศรษฐกิจฐานความรู้

ในขณะที่การจัดการแบบวิทยาศาสตร์ และกระบวนทัศน์แบบอุตสาหกรรม กลายเป็นความจริงที่ทุกคนยอมรับ (ซึ่งอาจไม่จริง-ผู้แปล) ในครึ่งหลังของศตวรรษที่ 20 พวกเราได้เห็นความก้าวหน้าในด้านเทคโนโลยีและแนวคิดทางสังคม อันที่จะนำไปสู่ความเปลี่ยนแปลงรากฐานขององค์กรอย่างถึงแก่น ข้อได้เปรียบในการแข่งขัน คือเกมใหม่ที่บริษัทต่างๆ เฝ้ามองออกไปยังตลาดด้านนอก การจัดการแบบวิทยาศาสตร์ที่มุ่งเน้นแต่เพียงกระบวนการผลิต ไม่เพียงพออีกแล้วในอันที่จะยังผลให้บริษัทประสบความสำเร็จ คุณต้องมีนวัตกรรมนำหน้าคู่แข่ง

ขณะที่เหล่าผู้นำองค์กรกำลังขยับจากเศรษฐกิจอุตสาหกรรมไปสู่เศรษฐกิจฐานความรู้ พวกเขาพลาดที่มองเห็นความจำเป็นในการปรับเปลี่ยนโครงสร้างภายในองค์กรให้เหมาะสม ผลลัพธ์ก็คือพวกเขายอมรับรูปแบบการจัดการแบบสายบังคับบัญชาโดยไม่ได้แม้แต่คิด(ทบทวนว่าเหมาะสมหรือไม่-ผู้แปล) และนี่คือรากเหง้าของแรงเสียดทานระหว่างกลุ่มผู้ริเริ่มอไจล์(ในองค์กร-ผู้แปล)และเหล่าผู้นำองค์กร พวกเราทำงานกันในเศรษฐกิจฐานความรู้ ในขณะที่ยังคงใช้หลักการจัดการแบบสายบังคับบัญชาจากยุคปฏิวัติอุตสาหกรรม

จากที่เราเห็น แรงเสียดทานนี้ไม่ได้เพิ่งเกิดขึ้น หากแต่สืบเนื่องมาจากความขัดแย้งตั้งแต่ยุคเรืองปัญญา แนวคิดแบบเศรษฐกิจฐานความรู้ถูกนำเสนอเป็นทางเลือกแก่เหล่าผู้นำองค์กรแบบสายบังคับบัญชาตั้งแต่ ทศวรรษที่ 1960 ในอุตสาหกรรมซอฟแวร์ ทางเลือกเหล่านี้ถูกนำมาวางตรงหน้าคนเหล่านั้น ไม่ว่าจะเป็นโดย เดอมาโค และลิสเตอร์ (DeMarco and Lister), เฟรด บรู๊คส์ (Fred Brooks) และ เจอรี ไวน์เบิร์ก (Jerry Weinberg) และต่อมาถูกรวมและเรียกว่า อไจล์ ในโลกอุตสาหกรรม เอ็ดเวิร์ดส์ เด็มมิง (Edwards Deming) และไทอิจิ โอโน (Taiichi Ohno) ก็ได้นำเสนอในสิ่งเดียวกันซึ่งทุกวันเรารู้จักกันดีในชื่อ การผลิตแบบลีน ส่วนในสายการศึกษาคนอย่าง เฮ็นรี มินต์สเบิร์ก (Henry Mintzberg -ในต้นฉบับสะกดชื่อผิด-ผู้แปล) ก็ได้ตั้งคำถามเกี่ยวกับบทบาทหน้าที่ที่แท้จริงของผู้จัดการและยุทธศาสตร์ (ของการจัดการ-ผู้แปล) ทางเลือกที่ผุดขึ้นทั้งหมดนี้อยู่บนฐานเดียวกันคือ ความเชื่อว่าความรู้มาจากประสบการณ์ตรง และเป็นการรวมความคิดจากหลากหลายสาขา ตัวอย่างเช่น

  • Complex Adaptive Systems (ระบบที่ซับซ้อนและปรับตัว-แนวคิดที่ว่าระบบใหญ่ที่ซับซ้อนเกิดจากการรวมตัวของระบบเล็กๆ ที่เหมือนๆ กันเข้าด้วยกันเพื่อความอยู่รอดในสภาวะแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลง-ผู้แปล)
  • สังคมวิทยา
  • จิตวิทยา
  • Cognitive science (ปริชานศาสตร์-ประกอบด้วย จิตวิทยาพุทธิปัญญานิยม (Cognitive Psychology) ประสาทวิทยา-จิตวิทยา (Neuro-psychology) ภาษาศาสตร์ ปรัชญา วิทยาการคอมพิวเตอร์ (เจาะจงเรื่องปัญญาประดิษฐ์) มานุษยวิทยา และ จิตวิทยา-ชีววิทยา (Psycho-biology) หรือสาขาประยุกต์ที่เกี่ยวข้อง-ผู้แปล)
  • มานุษยวิทยา

จากทั้งหมดข้างต้นเกิดเป็นคำถามที่น่าสนใจว่า แล้วองค์กรแบบอไจล์ควรเป็นเช่นไร?

ผู้เขียนขอเสนอว่า ในเศรษฐกิจฐานความรู้นี้ องค์กรจะมีประสิทธิภาพได้ต้องประกอบด้วยลักษณะ 2 ประการ คือ

  1. ไม่มีลำดับชั้นบริหาร (แต่อาศัยภาวะผู้นำของแต่ละคนตามสถานการณ์-คือไม่ได้บอกว่าเรื้องนี้ใครเป็นหัวหน้าแต่คนที่ได้รับการยอมรับจากผู้ร่วมงานที่สุดได้ได้เป็นหัวหน้าเองโดยพฤตินัย รูปแบบการทำงานนี้จะคล้ายกับการทำงานกลุ่ม หรือกิจกรรมชมรมของนักเรียนนักศึกษา-ผู้แปล)
  2. การทำงานแบบเฉพาะกิจ (คือไม่มีกระบวนการมาตรฐาน ข้อปฏิบัติเกิดตามสถานการณ์)

รูปที่ 2

แกนตั้ง(ลำดับชั้น) แสดงถึงส่วนของคำว่า “บัญชา” ในรูปแบบสายบังคับบัญชา ครึ่งบนของกราฟแสดงถึงว่าสภาวะผู้นำเป็นไปแบบยืดหยุ่น(คือไม่มีการกำหนดตัวแน่นอนว่าใครเป็นผู้นำ-ผู้แปล) เปลี่ยนไปตามสถานการณ์ ส่วนครึ่งล่างของกราฟ สภาวะผู้นำเป็นแบบตายตัว(คือมีตำแหน่งหัวหน้าชัดเจนว่าใครสั่งใคร-ผู้แปล) และถูกกำหนดโดยตำแหน่งและลำดับชั้น

แกนนอน(ระบบบริหาร) แสดงถึงส่วนของคำว่า “บังคับ” ในรูปแบบสายบังคับบัญชา บริษัทที่อยู่ด้านขวาของกราฟจะเป็นบริษัทเป็นแบบเฉพาะกิจ โครงสร้างบริษัทไม่แน่นอน ระเบียบและข้อปฏิบัติของบริษัทจะเปลี่ยนแปลงไปตามสถานการณ์ ส่วนทางด้านซ้ายของกราฟ จะแสดงถึงรูปแบบที่ตายตัวและเป็นระบบราชการ ซึ่งมีกฏระเบียบที่แน่นอน และมีข้อปฏิบัติเป็นลายลักษณ์อักษรอย่างละเอียด

จากการศึกษาอย่างหยาบๆ ถึงกระบวนทัศน์ขององค์กร พบว่ามีข้อสังเกตสำคัญ 3 ประการ

  1. โครงสร้างบริหารที่ทำให้บริษัทประสบความสำเร็จในยุคอุตสาหกรรม คือสิ่งที่ทำให้บริษัทช้า และไม่สามารถตอบสนองต่อเศรษฐกิจฐานความรู้ ถ้าบริษัทของคุณอยู่ทางด้านซ้ายล่างของกราฟ(สีแดง) ความเปลี่ยนแปลงนี้ย่อมเป็นความเจ็บปวดสำหรับคุณ(แต่ก็ยังคงต้องเปลี่ยนอยู่ดี-ผู้แปล)
  2. การย้ายมาอีกด้านที่ดีกว่าของกราฟ(สีเขียว) จะต้องเป็นอย่างช้าๆ ค่อยเป็นค่อยไป สภาวะผู้นำและอำนาจสั่งการจะต้องเป็นแบบเฉพาะกิจและปรับเปลี่ยนได้ตามความต้องการแท้จริงของบริษัท ทั้งหมดนี้ไม่สามารถวางแผนล่วงหน้าได้ จะต้องเปิดโอกาสให้แก่การค้นพบใหมๆ ระหว่างกระบวนการเปลี่ยนแปลงนั้น
  3. การย้ายมาสู่ด้านสีเขียวนั้นไม่ใช่ของง่ายเลย แต่มันก็จำเป็นอย่างยิ่งต่อการประสบความสำเร็จในเศรษฐกิจยุคปัจจุบัน องค์กรที่จัดการตัวเองได้นั้นเปี่ยมไปด้วยพลัง ทั้งยังเริ่มต้นได้ง่าย แต่ก็ไม่ได้รับรองว่าจะประสบความสำเร็จเสมอไป คุณยังคงต้องขายในสิ่งที่คนต้องการจะซื้อ นี่เป็นเพียงโครงสร้างองค์กรที่เปิดโอกาสสู่ความสำเร็จที่สุดในตลาดปัจจุบันเท่านั้น

จุดสำคัญในการสร้างกระบวนทัศน์แบบฐานความรู้คือ เรากำลังเผชิญกับจำนวนที่เพิ่มขึ้นของบริษัทที่อยู่แนวหน้าในแต่ละวงการซึ่งกำลังหาทางอย่างสร้างสรรค์ในอันที่จะทลายลำดับชั้นและการบริหารแบบราชการ ตัวอย่างบริษัทเหล่านี้ก็มี Valve, Googgle, Dropbox, Spotify, Morning Star, Semco และ Gore & Associates พวกเขาเหล่านี้ ได้แสดงให้เห็นถึงศักยภาพที่ถูกปลดปล่อยเมื่อเปลี่ยนสู่ความเป็น ลีน, อไจล์ หรืออื่นๆ ที่มีรูปแบบเดียวกัน(ผู้เขียนใช้คำว่า anti-fragile ซึ่งเป็นคำเรียกรวมๆ ของรูปแบบการทำงานแบบใหม่ที่ไกล้เคียงกับอไจล์ และต่อต้านระบบแบบเดิม ที่ถูกมองว่าไร้ประสิทธิภาพ-ผู้แปล) ซึ่งให้ผลประกอบการได้เหนือกว่าคู่แข่งที่เป็นแบบสายบังคับบัญชาอย่างเห็นได้ชัด จริงอยู่ที่วารสารทางการจัดการอย่าง ฮาวาร์ดบิซิเนสรีวิว และฟอร์บส์ ได้อุทิศหน้ากระดาษจำนวนไม่น้อยในช่วงที่ผ่านมาพูดเกี่ยวกับว่าทำอย่างไรที่จะทำให้องค์กรขนาดใหญ่จากหลากหลายอุตสาหกรรมจะได้รับประโยชน์จากกระบวนคิดของบริษัทเกิดใหม่เล็กๆ อย่างการสร้างทีม การใช้อไจล์ และการทำงานร่วมกัน(collaboration)

และขณะที่หลายคนเห็นแย้งว่าเรากำลังขึ้นสู่จุดสูงสุดของการบริหารจัดการ แต่ผู้เขียนไม่เห็นด้วย เพราะเมื่อเราเข้าใจประวัติศาสตร์ว่าเรามาถึงจุดนี้ได้อย่างไร มันก็ช่วยให้เราเข้าใจว่าความท้าทายตรงหน้านั้นยิ่งใหญ่แค่ไหน พวกเราต้องเอาชนะกระบวนทัศน์ที่ประสบความสำเร็จมากว่า 150 ปี ซึ่งได้มาถึงขีดจำกัดแล้ว และต้องถูกแทนที่(โดยอะไรดีที่กว่า-ผู้แปล)

แล้วเราทำมันได้อย่างไรล่ะ?

ปิดช่องว่างของฝ่ายบริหารซะ

ในบริบทที่ผู้เขียนได้ค้นพบประเด็นปัญหานี้นั้น การประสบความสำเร็จในการปิดช่องว่างนั้นหมายถึงการที่จะต้องทำให้ผู้นำองค์กรยอมรับว่าในเศรษฐกิจฐานความรู้นี้ฝ่ายบริหารจะต้องมีการเปลี่ยนแปลงอย่างถึงราก การเปลี่ยนแปลงนี้ย่อมยังผลให้โครงสร้างองค์กรมีการเปลี่ยนแปลงด้วย สายบังคับบัญชาจะกลายเป็นอดีต เหมือนกับระบบศักดินา การจะปิดช่องว่างนี้ได้หมายถึงฝ่ายบริหารและผู้เผยแผ่จะต้องตกลงกันได้ว่า รูปแบบการทำงานจะเป็นเช่นไร

รูปที่ 3

ณ จุดนี้ เรามีหลายสิ่งที่เราสามารถทำเพื่อปิดช่องว่างนี้ได้ ตัวอย่างเช่น

  • ตระหนักว่า ไม่มีสูตรสำเร็จจากตำราใดๆ (ใช่แล้ว แม้แต่สกรัม) จะทำให้บริษัทใดเป็นอไจล์ได้
  • คิดถึงสิ่งที่อยู่นอกเหนือจากซอฟแวร์ และมุ่งเน้นไปยังการฝึกปฏิบัติอื่นๆ ได้แก่การเรียนรู้และการคิด
  • แนะนำเหล่าผู้บริหารให้ได้เรียนรู้(เกี่ยวกับอไจล์-ผู้แปล) เพื่อว่าผู้นำคนต่อๆไปจะไม่ถูกสอนว่าระบบสายบังคับบัญชา เป็นทางเลือกที่ดีในการบริหารจัดการอีก

แม้ว่าการกระทำต่างในการปิดช่องว่างนั้นจะสำคัญมากแต่เราจำเป็นต้องแยกเอาไว้เป็นอีกบทความหนึ่งจึงจะเพียงพอกับเนื้อหา เราจะหยิบยกสิ่งสำคัญพื้นฐานสองสิ่งที่ผู้เผยแผ่จะต้องทำเพื่อช่วยให้เกิดการปิดช่องว่างของฝ่ายบริหาร นั่นคือ

  1. การได้ข้อสรุปกับผู้นำองค์กรว่าบริบทใดบ้างที่จะต้องมีการริเริ่มเปลี่ยนแปลง
  2. การแบ่งปันผลบังเกิด (คือเมื่อเกิดผลดีก็ได้ประโยชน์ร่วมกัน หรือถ้าเกิดผลร้ายก็รับผิดชอบร่วมกัน-ผู้แปล)

การเข้าใจถึงบริบทของการริเริ่มการเปลี่ยนแปลง

รูปที่ 2 สามารถใช้เป็นตัวกำหนดขอบเขตของการริเริ่มการเปลี่ยนแปลงได้ แต่การจะทำอะไรนั้นจะต้องฟังเสียงของผู้นำองค์กรก่อน อะไรคือความท้าท้ายใหญ่สุดของเขา? ลักษณะอย่างไรที่เขาต้องการให้บริษัทเปลี่ยนไปเป็น? บริษัทปัจจุบันเป็นอย่างไร? แม้ว่าคำตอบของคำถามเหล่านี้อาจจะไม่ชัดเจนในตอนแรก การพูดคุยเรื่องเหล่านี้ในตอนแรกสุดกลับมีประโยชน์มากในอันที่จะ

  1. รับประกันได้ว่าจะได้รับการสนับสนุนจากผู้นำองค์กร
  2. กำหนดเป้าหมายและวิธีการในการริเริ่มการแปลี่ยนแปลง
  3. ช่วยให้สามารถชี้ตัวผู้นำการเปลี่ยนแปลงได้

การเข้าหาผู้นำองค์กรและถามพวกเขาเพื่อหาว่าอะไรคือความท้าทายหลักคือกุญแจสำหรับก้าวแรก สิ่งนี้จะช่วยป้องกันไม่ให้พวกเขาไปหลบอยู่หลังเป้าหมายที่ที่ฟังดูดีแต่ไม่บอกว่าจริงๆจะทำอะไรจากหนังสือคู่มือบางเล่ม แต่จะผลักดันพวกเขาให้เข้าใจถึงประวัติศาสตร์ ของกระบวนทัศน์แบบยุคอุตสาหกรรม และหลักการเบื้องหลังกระบวนทัศน์แบบฐานความรู้ เพื่อว่าพวกเขาจะสามารถแปรเปลี่ยนหลักการเหล่านั้นเป็นเป้าหมายที่เจาะจงขึ้นบนฐานของความเป็นจริงและสภาพการแข่งขันของพวกเขา

ประโยชน์ของการกำหนดวิธีการในการริเริ่มการเปลี่ยนแปลงในรูปแบบข้างต้นคือมันจะช่วยให้เราสามารถกำหนดลำดับความสำคัญของการริเริ่มแต่ละอย่างได้ การเปลี่ยนแปลงองค์กรนั้นเป็นไปในลักษณะค่อยเป็นค่อยไป และบริษัทสามารถเลือกรูปแบบการเปลี่ยนแปลงได้หลากหลาย

รูปที่ 4

วิธีการปฏิบัติที่เป็นเลิศ(best practices): ข้อนี้สามารถเรียกชื่อได้อีกอย่างว่า “ผงภูติวิเศษ” (มีความเชื่อว่าผงที่หล่นจากภูติมีปีกตัวเล็กสามารถรักษาอาการเจ็บป่วยได้ทุกโรคหรือให้ผลวิเศษเช่นทำให้มนุษย์บินได้อย่างในนิทานเรื่องปีเตอร์แพน-ผู้แปล) เพราะว่ามันเกี่ยวพันถึงการนำเอาวิธีการปฏิบัติที่เป็นเลิศจากในหนังสือคู่มือมาใช้ โดยไม่สนใจว่าจะได้รับผลเลิศหรือไม่ แม้ว่ามันจะไม่ได้ถูกบอกไว้ชัดเจนตั้งแต่ต้น(แต่ใครล่ะจะไม่ริเริ่มการเปลี่ยนแปลงโดยไม่หวังผลลัพธ์ที่เป็นเลิศ?) แต่ก็เป็นที่ยอมรับโดยนัยทุกวันนี้ ที่ซึ่งบริษัทต่างๆ ยังไม่เชื่อหมดใจว่ากระบวนทัศน์แบบฐานความรู้จะเป็นประโยชน์จริง ผู้เผยแผ่อไจล์ ควรเน้นย้ำกับผู็นำองค์กรว่าถ้าพวกเขาเปลี่ยนแปลงโครงสร้างและกระบวนการขององค์กรแล้ว พวกเขาก็จะไม่สามารถสร้างองค์กรอไจล์ที่พร้อมรับความท้าทายของเศรษฐกิจฐานความรู้ได้ ในส่วนซ้ายล่างของกราฟ(สีแดง) คุณกำลังทำในสิ่งที่พอเหมาะลงตัว ณ เวลานั้น (มากกว่าจะหาว่าอะไรดีที่สุดแบบสัมบูรณ์-ผู้แปล)

เผด็จการใจบุญ(benevolent dictatorship): วิธีการเปลี่ยนแปลงแบบนี้สมเหตุสมผลเมื่อผู้นำองค์กรมีความเชื่อว่าความท้าทายหลักอยู่ที่ความสามารถในการที่จะนำความรู้ภายในองค์กรที่มีอยู่แล้วมาใช้ประโยชน์ เส้นกั้นระหว่างแผนกจะขัดขวางการทำงานร่วมกันข้ามสายงานเมื่อแต่ละแผนกมันแต่กังวลกับเป้าหมายเล็กๆที่จำกัดของตนเอง วิธีการนี้จะมุ่งเน้นในการคลายกฏระเบียบต่างๆ และชูเป้าหมายร่วมเป็นหลักเพื่อที่จะสร้าง การทำงานร่วมกันข้ามสายงาน มันชัดเจนว่าจะต้องเน้นไปที่การอบรมเหล่าผู้จัดการแผนกให้เข้าใจถึงหน้าที่ของผู้จัดการในสภาพแวดล้อมแบบอไจล์

บริษัทเกิดใหม่เล็กๆ ที่มีโครงสร้างดี(structured start-up): วิธีการแบบนี้จะสมเหตุสมผลเมื่อผู้นำองค์กรชี้ว่าการตอบสนองต่อโอกาสทางการตลาดเป็นความท้าทายหลัก ด้วยการทำให้องค์กรมีลำดับชั้นน้อยลงและการให่อำนาจแก่พนักงานมากขึ้นในการที่จะตัดสินใจ พวกเขาจะสามารถพัฒนาการตอบสนองและได้รับประโยชน์จากคนที่อยู่หน้างานจริงได้ นี่รวมถึงการที่จะต้องมีการเปลี่ยนแนวคิดเกี่ยวกับการบริหารโครงการและการควบคุมงบประมาณด้วย เพราะว่าคุณต้องการให้โครงการมีขนาดเล็กลง(ใช้งบประมาณน้อยลง) และออกสู่ตลาดเร็วขึ้นเพื่อนำผลตอบรับมาปรับปรุงและสำรวจโอกาสใหม่ๆ เพื่อลดความเสี่ยงนั่นเอง(บริษัทเริ่มต้นเล็กๆ แบบลีน) และมันเด่นชัดว่าจะต้องมีการเอาใจใส่เป็นพิเศษในการที่จะสร้างทีมที่ประกอบด้วยคนจากหลากหลายสายงาน และมีเป้าหมายที่ชัดเจน

(สังเกต: ทั้งวิธีแบบ เผด็จการใจบุญ และโครงสร้างแบบบริษัทเกิดใหม่เล็กๆ มีสาระสำคัญเหมือนกัน คือการมีทีมที่ประกอบด้วยคนจากหลากหลายสายงาน และมีเป้าหมายที่ชัดเจน นี่เป็นลักษณะเฉพาะที่จะพบในบริษัทแห่งนวัตกรรมแบบอไจล์ทั้งหลาย)

ไม่ว่าจะเลือกวิธีการแบบใด การเปลี่ยนแปลงจะเป็นแบบค่อยเป็นค่อยไป ดังนั้นมันจึงสำคัญที่จะต้องเน้นย้ำว่าผู้นำองค์กรจะต้องสามารถมองเห็นภาพกว้างและเข้าใจขอบเขตของความท้าทายขององค์กร หน้าที่ของพวกเขาคือการปรับเปลี่ยนองค์กรให้ยืนหยัดได้ในยุคศตวรรษที่ 21 และกระบวนทัศน์แบบฐานความรู้จะช่วยให้พวกเขาดำเนินไปทางนี้ได้สำเร็จ

การแบ่งปัน ผลบังเกิด ประสบการณ์ และการเรียนรู้

มันไม่แน่ชัดว่า อะไร(และเมื่อไร) จะเป็นจุดพลิกผันในการเปลี่ยนแปลงจากระบบบังคับบัญชาสู่กระบวนทัศน์ใหม่แบบฐานความรู้ แต่สิ่งที่จะช่วยได้อย่างแน่นอนคือการเคลื่อนไหวจะเกิดได้ด้วยการให้มีการแบ่งปัน ผลบังเกิด และประสบการณ์ การแบ่งปันนี้จะต้องเกิดในสองระดับ คือ

  • การแบ่งปันภายในบริษัท ในขณะที่พวกเขาดำเนินการตามวิธีการที่เลือกไว้
  • การแบ่งปันสู่ภายนอกบริษัท คือ ระหว่างบริษัท โดยผ่านผู้เผยแผ่ ข้ามวงการธุรกิจ

การแบ่งปันภายในบริษัทช่วยให้ผู้คนรับรู้เกี่ยวกับทีมอื่นในองค์กร ว่าจัดการกับความท้าทายและโอกาสต่างๆ อย่างไร และช่วยให้ส่วนสำคัญจากการเรียนรู้ได้ถูกส่งถ่ายความคิดใหม่ๆ และการร่วมมือร่วมใจจะเกิดขึ้นมา(แบบไม่ต้องบังคับ-ผู้แปล)

โดยการแบ่งปันสู่ภายนอก บริษัทและผู้เผยแผ่จะสามารถเข้าใจหลักการที่แท้จริงที่อยู่เบื้องหลังกระบวนคิดแบบฐานความรู้ได้ เพราะว่าพวกเขาจะได้เห็นการริเริ่มที่แตกต่างและวัฒธรรมองค์กรที่ไม่เหมือนเดิม นี่เป็นเหมือนตลาดความคิดที่จะเป็นประโยชน์แก่ทุกคน และเป็นเหมือนกับการพัฒนาโปรแกรมรหัสเปิด(open-source) ที่ให้ผลลัพธ์มากกว่า ผลของตัวประกอบทุกตัวรวมกัน(คือ 1+1 > 2 -ผู้แปล)

อีกหนึ่งผลประโยชน์จากการแบ่งปันความคิดและประสบการณ์ของการริเริ่มนี้คือ  ความต้องการที่จะแบ่งปันนั้นจะทำให้เกิดการยอมรับว่าไม่มีคำตอบที่ถูกที่สุดเพียงคำตอบเดียว(คือปัญหาหนึ่งมีได้หลายคำตอบที่ถูกต้อง-ผู้แปล) เมื่อเราหยุดที่จะทำให้ตัวเองเชื่อว่า ผงภูติวิเศษ คือทุกสิ่งที่เราต้องการแล้ว เราจะถูกทำให้ยอมรับเองว่าคำตอบนั้นลึกซึ่งและหลากหลาย มันเป็นความท้าทายของเหล่าผู้นำองค์กรในอันที่จะไม่เพียงแค่ทำตามคู่มือที่เขียนไว้ แต่จะต้องเข้าใจหลักการเบื้องหลังอะไรก็ตามที่จะทำให้พวกเขาไปสู่แถวหน้าของเศรษฐกิจฐานความรู้ ในการนี้การคิดใหม่เกี่ยวกับโครงสร้างที่เป็นอยู่และเปลี่ยนมันไปสู่ อะไรที่ไม่เหมือนใครและเป็นของพวกเขาเอง โดยทำตามหลักการดังกล่าว การเปลี่ยนแปลงโดยมีลักษณะเฉพาะตัวของพวกเขาเองเป็นหนทางเดียวที่จะทำให้มันคงอยู่สืบไป

ในบริบทนี้ หน้าที่ของผู้เผยแผ่ คือ ช่วยให้ผู้นำองค์กรสามารถกำหนดทางเดินไปข้างหน้าได้ ประสบการณ์ที่ได้แบ่งปัน(ทั้งดีและร้าย) จะช่วยให้กระบวนการเปลี่ยนแปลงทำได้ง่ายขึ้น ได้การที่จะเรียนรู้จากสิ่งที่ได้ผ่านการทดสอบมาแล้วและสามารถค้นหาหนทางของตนเองได้ Beyond Budgeting Round Table, BetaCodex, และ Stoos เป็นตัวอย่างของเครือข่ายที่ช่วยให้การแบ่งปันนี้

หัวข้อนี้ได้รับแรงฉุดเป็นอย่างมากในระยะหลัง ผู้เขียนคาดหวังว่าการริเริ่มนี้จะเติบโตและแตกแขนงต่อไป ซึ่งจะช่วยเพิ่มโมเมนตัมในอันที่จะปิดช่องว่างของฝ่ายบริหาร ในระหว่างนี้ ความเข้าใจในประวัติศาสตร์ของกระบวนคิดแบบยุคอุตสาหกรรม ตลอดจนหลัการและประโยชน์เบื้องหลังกระบวนคิดแบบฐานความรู้จะช่วยให้ผู้เผยแผ่สามารถดูแลการริเริ่มที่กำลังดำเนินอยู่และจะนำมันไปสู่จุดพลิกผันได้ในที่สุด

แปลจาก
http://www.infoq.com/articles/bridging-management-gap

Advertisements

One thought on “Bridging the Management Gap

ใส่ความเห็น

Please log in using one of these methods to post your comment:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out / เปลี่ยนแปลง )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out / เปลี่ยนแปลง )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out / เปลี่ยนแปลง )

Google+ photo

You are commenting using your Google+ account. Log Out / เปลี่ยนแปลง )

Connecting to %s